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由一个薪酬案例引发的关于企业管理问题的思考

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-12-17
核心提示:由一个薪酬案例引发的关于企业管理问题的思考
 案例引入:

国内某家知名咨询公司自成立以来,主要经营企业管理咨询业务。然而,随着公司的市场开展和客户关系的维护,以及咨询培训市场的发展成熟,公司在日常经营过程中,培训业务需求出现日趋旺盛的态势。

为更好开拓培训市场,公司于2月份引进一名在培训行业做过多年课程研发的人才小A,来负责公司培训课程的研发、培训方案的策划以及培训业务的客户拜访工作。(小A,硕士研究生,已在咨询培训行业摸爬滚打四年时间,曾在同行业规模不错的培训公司做过研发总监,收手下带领员工6-7人)。

虽然小A头上有个主管,但是由于不懂培训市场,也从来没有做过团队管理,个人层面也只对做技术工作感兴趣,所以,小A的工作,相当于都是一个人在开展的。

虽然于上家公司相比,手下既没有团队,公司这块积累的培训资源也比较少,而且,各个部门的沟通、协作流程也没有个正式的规定,但是小A本着帮着公司先把培训业绩搞起来再说的想法,一个人单打独斗,一个人干着原本三四个人的工作。在小A以及大家的共同努力下,公司培训业务量有明显增加,成交量也高了很多,这给了小A以及商务部门很大的信心,小A也渐渐在公司有了威信。

但是,由于工作量超大,小A的身体慢慢吃不消,而且,小A有感觉到,由于人手不足,公司也错失了很多单子,公司的培训业务也可以更好。于是,5月份,小A特向公司提出增加人手的要求。

与此同时,公司正好有一名女顾问师小B怀孕,无法出差,于是乎,7月份,该女顾问师顺理成章的进入研发中心。(小B,拥有一年的咨询培训行业工作经验,比小A早来公司一年,参与过几个咨询项目,与小A同龄,同样是硕士研究生毕业)。

但是,公司在增加人手同时,并没有明确两人的工作关系,是上下级还是平级关系。小A有向公司暗示过这种工作关系的确认,对于后续开展工作的方便性,但是公司这边,没有任何反应。

然而,小B虽然由顾问师转岗到研发岗,除了工作内容有变外,而其他的,都没有变。比如薪资待遇(比小B低200)、顾问师享受的上下班不用打卡、不用接受公司考勤、请假不用假条也不用扣工资(这些待遇,小A都没有)。公司承诺,小B有三个月的试用期,试用期期间,业绩抽成与小A平半分,三个月试用期过后,再说。

于此同时,小A除了要做好自己手头上方案之外,还要辅导小B尽快胜任研发岗位要求,在照顾到孕妇身体不适的前提下,让小B喜欢现在枯燥而繁重的研发工作,而且,还要做好任务的分工、绩效的考核以及对上的工作汇报等。

10月份,小B三个月试用期到了。小A被主管叫到办公室。小A与主管简单交代了下试用期期间小B的表现。主管表示,三个月试用期结束后,关于提成那块,反正没几个钱,公司这块,也会跟小B再沟通下。小A没有搞清楚公司到底啥意思,认为公司这块有可能还没有敲定最终的执行方案,就暂时按照之前的方式,该分工的时候分工,该辅导的辅导。然而,公司一直以来,也没有个明确的答复。

12月份,也就是小B转正的第二个月,小A被主管叫到办公室,被告知,从小B转正后的业绩抽成(也就是从10月份以后的成交),小A不就得再平分。同时又表示,公司特别希望,她能够继续帮着公司,把培训业务给做起来,说白了,小B的工作,小A要继续做好分配、辅导、业绩统计、汇报等工作。另外,小B休产假后,有另外两名要准备怀孕的女顾问师进来,希望小A到时候能继续辅导。

小A后来才知道,小B觉得自己工资很低,有向HR索要每个月的业绩提成明细,公司那个***的HR,就连带着把小A的业绩明细发给了她。小B一看,心里不平衡了,我每个月的业绩提成,连小A的一个零头都不到。另外,小B也有向公司反应,说小A每天都很忙,而我每天都没有事情干,是不是有些需求,小A自己留下,没有分配给我啊。

小A知道后,很不不服气啊。

第一,我的业绩提成比她高,那也是我本身努力的结果啊。了解培训行业的人都知道,培训需求爆发点,在上半年(小B7月份才进公司),下半年,基本上都是培训公司忙着操作培训,需求相对而言,比较少。也就是说,我现在拿的提成,都是我在小B7月份转岗之前,我自己一个人扛下来的啊。另外,做研发这块,需要积累,你才做了三四个月的时间,怎么能妄想着马上出业绩,而且,要跟我出一样的业绩啊。

第二,公司自从11月份以来,需求确实是很少。而且,我每天在忙,也不是在忙方案的事情啊。做研发,除了要做方案之外,还要趁淡季的时候,给自己充电,多看看老师的博客,多整理整理自己的产品等等,这些事情忙起来,比做方案,更费心。

另外,我跟小B之间又不是上下级关系,像这些没有回报的事情,我怎么好安排给小B去做呢。如果安排给她,她再以为,我把跟业绩没有关系的工作分配给她了呢。

我每天也看她没事干,也觉得挺理解的,有暗示过可以看看哪些网站,搜集哪些资料增强自己的专业能力。但由于不是上下级关系,这话不好说重啊,只好睁一只眼闭一只眼。

另外,针对现在不忙的淡季,我也有向主管反应过,如何给我们安排任务,尤其是怎样有效利用小B这个资源。但主管一直忙于自己的专业技术,没有对我的建议,有任何的表示和行动啊。主管都不操心,***的哪门子心。

第三,10月份以来,小B的工作我又不是没有辅导,成交的方案,我哪个没有花心思调配相关的资源、与各个部门、与老师协调工作啊。难道这段时间成交的方案,都是小B一个人的努力成果么。为何,我就不能享受到提成呢?公司这样做,简直是对我努力的不认可。一个方案的成交,哪里有这么容易。我倒不是非要在乎那几个钱,就是有种不被尊重的感觉。

第四,不管是从公司的岗位定外来说,还是薪资待遇、工作时间要求来说,我与小B,甚至包括接下来打算要转岗到研发中心的准备怀孕的女顾问师,只是平级关系。我为何要承担起属于我职责范围外的工作。从我个人而言,为何要做这种教会徒弟,饿死师傅的事情呢。(她三个月试用期过后,大家都各自干各自的,个人拿个人的业绩)

第五,公司这么安排,根本就没有从系统角度思考公司培训业务的开展。本来公司的培训业务就没有一套运营机制和流程,我原本还想着把上一家公司培训项目运作的成功经验,结合公司的实际情况,好好梳理和规划一下呢。这也是我进入这家公司的初衷,是我对自身职业生涯规划的一部分。公司这样安排,实在是让我没有动机去系统思考公司培训业务开展的工作。

理性思考:

表面上看,这件事情是薪酬管理的问题。但是笔者认为,实际上,却折射出企业管理的几个问题:

1、部门主管在管理团队时,有没有做到一碗水端平。不要一个员工跑过去反应问题了,就针对反应的问题本身,马上做出解决方案。处理员工问题,带领团队,需要一定的智慧和艺术的处理手段。

2、很多企业都在发愁为何公司骨干员工没有辅导新员工、带领新员工的意识,也有很多公司聘请过一些专家,做一些部署辅导能力的培训和宣导。其实,这些都不能从根本上解决问题。在一定程度上,不是当事人没有辅导新员工的意识和能力,而是在于,公司在给予他们辅导新员工职责同时,有没有考虑到,如何激发他们辅导新员工的动机。比如,有没有做好岗位职责和工作关系的梳理和定位,从而赋予他们辅导新员工的权利;有没有从制度层面,制定一些激励他们辅导新员工的措施。

3、有工作的地方就有人,有人的地方就有团队,有团队的地方就需要管理。这一点,技术研发型的公司,尤其要引起重视。不要想着,有什么样的工作,只要安排个人来做就行了。人手不够,加个人就够了。作为部门主管,尤其是技术型主管,有没有真正去从团队运作的层面去思考问题,有没有主动做好相应的转变,从技术转变为管理。如果一名主管不懂业务,有没有需求去听取下属的意见,以及采取积极的行动去执行,从而真正起到下情上传的作用。

4、回归到薪酬管理的技术层面,公司应该根据不同岗位的特性,采取不同的薪酬分配方案。一般而言,针对研发人员的薪酬,宜采取对外具有高竞争力、对内(相比于其他岗位员工)采取高底薪的薪酬策略,而且,有一点要尤为关注的是,要考虑到研发人员薪酬的团队效应。

5、企业做薪酬管理,一定要从企业管理层面、团队管理层面去做,而不要仅仅停留在技术层面 。薪酬体系,是一套制度,但更多是一门管理艺术,薪酬体系的价值,在于,去管理,在任何问题出现时,能遵循自我公平、内在公平、外在公平的原则,去解决。只有从团队管理层面思考薪酬,才能实现真正意义上的“多劳多得”和“价值分配”。

 
 
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